以上是我们公司的结构图，我是采购部归属生产系统，采购分为供应和外协两个部分，其中供应主要是原材物料，设备配件，办公等等的物品采购，外协主要是公司主营产品五金制品上的零部件。公司的流程操作为销售公司的业务将订单传于国内业务部的调度中心→→制造物流部的调度员整理后→→各分厂及我们采购部，公司的产品分10大系列3000多个品种，并且订单有大有小完全根据市场的需要生产，生产周期一般定为15天左右，还制定了相应的考核机制。现在的情况让采购很难做，主要是外协方面，生产的计划下来以后采购员分解计划（因为制造物流部的调度员下达的计划是整体的货号），多的一个制件上10多种20多种制件需外协采购，有时一天下的订单就突破200多万，很多的外协制件按期来不到，并且就是采购按期来到后工序也不能按期完成生产计划。有因为考核的原因各个分厂每天将不能完成的计划上报制造物流部，干采购的每天挨批，压力也很大。考核的机制就是采购的物品按期入库就不进行考核，有时供应商送来的货有点问题而又不是影响性能的需要采购员自己到处试装协调入库以免被考核。我们也给其他部门提了一些建议但是没有奏效，下面我将我公司的采购的工作和其他部门存在的问题讲一下请各位给以指导并提出改善的建议。
就从一个新产品开始谈吧，销售人员将样件交于设计人员进行测绘整理图纸→→工艺部下达新产品开发计划给采购部门（规定完成时间如果完不成进行考核）→→采购部门搜寻合适的供应商进行报价(按照我公司标准的报价格式将各个工序的费用标注明确)→→工艺部及核算部门核算，因为有些同类的产品公司有核算的目标价然后加上5%-10%利润给供应商→→采购反馈给供应商确认是否可以生产，如果不可以的话再搜寻合适的供应商进行报价直至确认为止→→采购写出定价表交于价格审计小组讨论后签字→→采购员通知供应商安排生产（以上步骤下来以后大约7-8天还是快的）→→供应商加急安排样件→→设计人员验收（验收时因为定的有时间和考核，制件有些问题也就将就吧）→→交工艺下发正式的图纸→→制造部下达生产计划→→采购安排供应商生产→→采购催货→→供应商送货（有时不能按期完成，不能按期到货就对采购进行考核）→→外协质检员进行检验，因为提供样件的时候制件并不是完全符合图纸的，而外协质检员是属于品管部门与设计部门是两个部门，所以有不符合图纸的制件肯定不给放行（并且对不合格的制件罚款300-500元由供应商帐户中扣除）→→采购员将制件拿去进行试装配如果可以的话再要求外协质检员写出与图纸不符的尺寸对比请示品管部长签字认可，签字是要承担相应责任的，有时就不给签。前几天因为办事处反馈螺丝有问题品管部加大检验的力度，M5的螺丝要求外径尺寸达到4.85以上还得过通规合格率为100%，但是采购的价格还是普通的价格，当然采购也有一定的责任，就是后续开发的供应商太少，怎么说呢，就是这种情况还有谁愿意给供货。好了不说这个了我接着往下讲，因为制件不合格没有按期办理入库采购被考核一项，制造部的调度员才不管你的理由哪，怎么办？重新干吧。好容易制件与图纸相符后办理入库该松口气了吧，没完→→组装厂感到在使用的过程中存在问题马上叫采购过去，你看看吧，买的什么东东，又的需要协调。让供应商出些费用吧，我们将就用。哎，采购干到这个地步人家有人还认为采购是个肥差。制件入库后通知供应商开票，三个月后付款，有时因为公司的资金运营状况不是很好，没有钱付，四五个月有的都给不了。现在又要压缩库存，供应商的货入库后不能开发票，等到公司用完再开票，这样又拖了一个月，怎么样，高吧哈哈。每天重复这样的工作忙的团团转，计划天天有，拖期总不断，考核时时给，问题解决乱。敬请各位管理高人提出建议帮我们一把，多谢！！！
制造部门存在的问题
1：调度员对车间生产的单件数量把握不准确，有时是车间原因造成制件不够反馈调度员，反而是采购部的进货数不够造成拖期。
2：调度员对每种产品在各工序中的工艺不是真正的了解熟悉，车间的各班组生产量不是十分了解造成计划的下达时间控制不好，长短不一，有些制件根本不能在计划要求的时间完成，外协不拖期80%是靠外协的库存来维持。
3：对各个分厂及外协之间的各种问题协调不尽力，当出现质量问题时不能积极的协调，总是让采购部自己去协调。
技术中心存在的问题
1：产品的生产效率，利润及后工序的质量问题是在设计时就确定的了。尽量简单易操作，有完整的工艺路线及工艺指导书，设计应有自主研发的新产品，是否做到销售的前沿，是否做到市场领先，而不是一味的照搬人家的产品。要首先自己淘汰自己的产品，在原基础上改进，改型推向市场提高价格创造多的利润。目前设计人员对市场五金件的产品性能及流行的趋势等都不是很了解。建议在开发新产品时首先做市场的调查，另外也让让一线的工人、采购参与设计中去，开发的新产品应为公司自主的产品，而不是办事处提供的样品我公司再照搬。
2：质量的提高应本着有计划，有目标，有步骤的进行，不能搞一儊而就，说不行一下子就卡住了，给实际的生产造成很大的被动，发不出货去质量再好也是空谈，没有钱赚。
3：图纸的标准及标注公差一味的强调严格，严反正没有错，但不知这样给后工序造成很大的浪费，没有做的适质适价，适合的质量适合的价格，也就是这个价位就是这个质量，好的质量就要卖高的价格，而不是一味的强调质量而价格还是那样。还有的图纸为国外的复制过来的，有些在实际生产中根本就不能达到，如铁条尺寸16*2.4*745.2单位MM，0.2MM的尺寸如何加工，没有分出必检尺寸与非必检尺寸，图纸在各个工序之间应该不一样，如喷塑前与喷塑后尺寸不一样，部分产品不符合图纸但是在组装过程中性能很好，而有些制件符合图纸在组装中不好使用。
4：对产品更改的随意性太强，建议应该在新产品开发加工样品严格要求一直到小批量试制生产无异常，制定详细的作业指导书，工艺路线及指导书。将设计最大合理化，避免多次更改，开发新产品时应该对市场的需求、成本价格等都要做的明白的了解，然后再开发。目前公司开发的新产品不少但是形成批量的很少，投入大量的模具费用根本无法收回。应该本着认真负责的态度不要不花自己的钱为了成绩盲目的开发、投入。
5：新产品应考虑整套产品中某些制件的成本价格及加工难度，尽量提高制件的通用性。
6：销售常规的产品如需求量递减时应及时调查其原因，是性能的缺陷还是产品的更新换代。就是在仿制其他公司的产品时，也达不到同类产品的性能。售后服务的人员也应该多到市场去看看，进行一下指导转转，不要等到出现问题后才去。产品太多太杂，造成无形的成本太多，有边界递减的效应。建议净化产品，淘汰一大批落后的产品。
7：工艺流程太过形式化，就像流水账，一个路线图，从头到尾只是从这个工序到那个工序之间的周转，无作业指导书，工人具体怎么干应该怎么干没有明确的指导。
质量管理部存在的问题
1：质量的检验标准不统一，前工序的质检员与后工序的检验员之间没有共同的一个检验标准，没有统一的检验指导书，前工序的质检员认为可以放行的制件到后工序检验员认为制件不能使用，这是一个矛盾。另外同时一批生产的制件如果分两次送货的时候就出现一次不合格，质量是以人的检验经验决定的没有什么具体的标准，一种制件到底那里是比较重要需控制的是依据经验来做判断，这是一种弊端，建议统一标准，组织相关的人员进行培训，进行现场的观摩，甚至包括我们的供应商也可以将我们的检验标准告诉他们，便于质量的进一步提高。
2：一线的检验员应该是对质量最了解的，对于把握不准的制件可以进行试装以确认是否可以放行，当然后工序检验出来的问题应该另当别论，不要后面一出问题就要对前工序的进行罚款后面的奖励，那样将造成恶性循环，前工序的质检员对于部分制件的合格与否将总是让领导进行确认。建议对检验员进行系统的培训，严格按照检验指导书进行检验，对产品的各种要求的性能能够一目了然自主的做出判断。
3：质量应该服务于生产而不是成为生产的绊脚石，不要一味的死卡尺寸，前一段时间螺丝的问题对生产造成多大的被动应该给我们一个启示。还是那句发不出货去质量再好也是空谈，没有钱赚。要将质量与生产相挂钩，由生产对其进行考核。
4：制件的检验应该图纸与试装相结合的原则进行检验，不是十分重要的尺寸可以放宽检验标准，不然的话将造成无效的工作量增加。要求公司生产的制件和供应商的制件执行同一个检验标准，同一套模具在公司生产没有问题如果拿到供应商处生产出的制件就不合格。
5：对于质量问题的出现应该进行记录，到底是那里出了问题应该让相关的人员认识到，寻找其根源确实解决问题，自身应该对制件进行一次排查，改变质量问题天天有的被动局面。
6：产品的成品出厂要有安装过程中的作业指导，也就是说明书，安装过程中做出明确及详细的流程指导，先做什么后做什么一步步标明，不按我们公司的说明书进行安装出现的质量问题我们不负责。另一方面也体现我们公司服务的人性化，将法律手段运用到当中去。
7：公司对外协采购的制件的材质检验没有专用的设备和人员，不能对供应商采用的原材料进行检测。
8：各种包装无没有明确的标准，只是要求尺寸的检验，对其承重的能力等并没有要求。
人力资源部的建议：
1：招进的新工人在短期的培训后分到分厂应该进行跟踪及了解，不应该撒手就不管了，不闻不问，进行后续的跟踪及时的了解也能够发现其他的新问题，当局者迷，新的工人可能发现我们以前没有发现的问题。
2 ：出台制度应该考虑多一点，制度太多就有相冲突的，让人不知道应该遵循哪一个。管理制度也应该及时的进行更新以适应公司的发展。
3：考核的不合理造成干的多的相应出现的问题也多，活多拖期多考核也多。建议出台合理的考核机制让干的多的要感到付出的努力得到了应有的回报。
4：不同的岗位工资应该不一样，不能因人而定，要做的因职责而定，因岗位而定，岗位的技术工资与计件相挂钩。
5：对人才后续的培养和挖掘欠缺，空降兵不一定能适应我们公司的情况，应该注重后续人才的挖掘，不要转来转去还是几个老面孔，没有新人创新。
6：公司的养老保险问题由于部分职工原先没有补交养老保险，但是现在交的话需要拿很大的一笔钱，想补交又没有那么多的钱，不补交又不能继续交养老保险，公司能不能现在先扣着等到职工有能力还以前没有交的部分，避免职工以后补交的时候多拿钱更多。

摘要：

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